Cliëntenraad: strategische keuzes

Ik werk aan een boek over medezeggenschap van en voor clienten in de ouderenzorg. Het is de bedoeling dat het in het voorjaar verschijnt. Vooruitlopend daarop licht ik af en toe een tipje van de sluier op.

In het artikel “Clientenraad: prioriteiten stellen” heb ik beschreven hoe je zou kunnen omgaan met de veelheid van informatie die op een clientenraad afkomt.

Kort gezegd komt het neer op:

1. Laat je leiden door de beleving van de clienten. Verzamel daar zelf gericht informatie over.
2. Stel op basis van deze informatie eigen actiepunten op en verlang dat deze actiepunten topprioriteit in de verbeterplannen krijgen.
3. Zorg dat clienten niet alleen gezamenlijk, maar ook individueel genoeg zeggenschap hebben.

De praktijk laat zien dat een clientenraad langs deze lijnen uitstekend kan werken. Of je ook altijd daadwerkelijk iets voor elkaar krijgt, is een ander verhaal. Dat is afhankelijk van het antwoord op vragen als: Vind je voldoende gehoor bij de manager van de locatie? Heeft deze manager voldoende speelruimte? Hoe gaat hij of zij met deze ruimte om?

Cruciaal zijn in dat verband de strategische keuzes die door de Raad van Bestuur worden gemaakt. Deze keuzes bepalen in hoge mate of er lokaal iets moois tot stand kan worden gebracht of niet.

Om welke keuzes gaat het?
a. Hoe organiseer je de zorg? Kies je voor produceren of voor ontmoeten? Anders gezegd: stel je de handelingen op de eerste plaats(wat kan ik voor u doen?) of de relatie tussen zorgverleners en bewoners (wie wil ik voor u zijn?). Kies je voor volwaardige, vaste banen of voor flex-banen met een karig loon en veel onzekerheid?
b. Op welke wijze verdeel je het beschikbare budget? Stop je het geld maximaal in de directe zorg of besteedt je het aan fusies, commercials, een nieuwe huisstijl, adviesbureaus en interim-managers? Of nog een stap verder, aan de beloning en de leaseauto’s van de top?
c. Welke eisen stel je aan zorgverleners? Als je zorg wilt geven zoals je die je eigen ouders zou toewensen, dan heb je veel bevlogen zorgverleners nodig, die zowel inhoudelijk deskundig zijn als over persoonlijke kwaliteiten beschikken: onbaatzuchtig, liefdevol, verbonden met de ander en met zichzelf. Goed geschoolde, uitgebalanceerde mensen dus. Dat vraagt jarenlang volhardend investeren. Kwaliteit zit in mensen.
d. Waar laat je leidinggevenden hun werk doen? In een kantoor of een vergaderkamer of op de plekken waar het werk gedaan wordt? Natuurlijk zou je het zo kunnen organiseren dat er geen leidinggevenden nodig zijn, maar waar dat niet zo is moet de leiding in het veld staan en niet achter een bureau of een vergadertafel zitten. Het kan niet zo zijn dat men van de clientenraad moet horen wat er speelt.
e. Welk voorbeeld geef je als Raad van Bestuur? De medewerkers vertellen dat er bezuinigd en bespaard moet worden en tegelijkertijd jezelf verrijken, dat gaat niet samen. Als visie hebben dat het leven van clienten uitgangspunt is en in de praktijk aanbodgericht werken, dat gaat niet samen.

Dit is in de kern waar het om draait. Als een Raad van Bestuur hier verkeerde keuzes in maakt, leidt dat onherroepelijk tot grauwe, middelmatige zorg. En als een huis maar lang genoeg aan z’n lot wordt overgelaten tot ondermaatse zorg die leed toevoegt in plaats van leed verzacht.

Hans Hoogerheide

wiezorgt