Interview met Erik-Jan Borgmeijer, lid Raad van Bestuur TweeSteden ziekenhuis a.i.

Het TweeSteden ziekenhuis (TSz) is een eerste tranche pijler 3 ziekenhuis en is nu bijna een jaar bezig met de verbeterprojecten. Hoe kijkt u terug op het afgelopen jaar? In het afgelopen jaar is in het TSz veel veranderd. Het Sneller Beter project met deze omvang heeft in het TSz een vernieuwingscultuur tot stand gebracht. Met name de medische staf is duidelijk enthousiaster geworden voor projecten op het gebied van projectherinrichting en veiligheid. Veel zaken die vroeger onbespreekbaar waren, zijn in het kader van de projectmatige aanpak en het brede kader van Sneller Beter, bespreekbaar geworden. De filosofie die gebaseerd is op ‘meten, weten (begrijpen waarom processen lopen zoals ze lopen) en verbeteren’ is een filosofie die ook voor de medisch specialisten zeer overtuigend werkt. Als voorbeeld kan ik noemen dat nu spoedverrichtingen op de OK’s vooraf worden ingepland, zogenaamde ‘witte vlekken’ in de planning. Resultaat is dat spoed ook op de dag zelf een plaats kan krijgen waardoor minder afspraken hoeven worden afgezegd. Een onderwerp dat lang niet goed bespreekbaar was en nu met succes inmiddels is doorgevoerd in een periode van een half jaar. Met betrekking tot pijnbestrijding is er onderzoek uitgevoerd en zijn patiënten gescreend op ‘het niveau van pijn’ dat zij hebben voor en na bepaalde verrichtingen. Gebleken is dat een te groot aantal patiënten in het ziekenhuis zich boven de ‘norm pijngrens’ bevindt. Vervolgens is hier een actieve aanpak op ingezet waarvan op dit moment resultaten worden gemeten en waarbij cyclisch wordt gekeken welke verbeterpunten er verder kunnen worden doorgevoerd om het gewenste normresultaat te bereiken. En dit zijn maar twee voorbeelden in een rij van zeker zeven à acht projecten die inmiddels in het ziekenhuis lopen en waar met veel enthousiasme aan wordt gewerkt.
Het belangrijkste resultaat is dat met name zowel het management en de medisch specialist gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de verbetering van de logistiek en de veiligheid in het ziekenhuis. Tevens hebben ze een zelfde blik op de wijze waarop dit kan worden aangepakt. Een projectmatige aanpak in de stijl van Sneller Beter ondersteunt het proces aanzienlijk. De methodiek zal dan ook als zodanig zijn plaats krijgen in het reguliere jaarcyclisch proces van het ziekenhuis zelf. Welke resultaten verwacht u het komende jaar te behalen? Het komende jaar verwachten wij belangrijke resultaten te behalen met de, inmiddels een jaar lopende, projecten. Het gaat dan om aanzienlijke verbeteringen op het gebied van logistiek zoals genoemd hierboven bij de OK, maar ook aanzienlijke verbeteringen met betrekking tot de veiligheid van de patiënt in het ziekenhuis. Tevens zullen wij indicatoren invoeren die per zorgeenheid (de verschillende vakgroepen zoals chirurgie, orthopedie, interne geneeskunde etc.) zullen worden gehanteerd om te volgen of het gewenste niveau inmiddels is bereikt c.q. wat er gedaan wordt om dat te bereiken. Naast verbetering dus voor de patiënt en de patiëntenbeleving voor wat betreft de service en de veiligheid in het ziekenhuis zullen er resultaten worden geboekt met betrekking tot de efficiency en dus kostenbesparing. Met name de besparingen die kunnen worden geboekt op het minder afzeggen van geplande patiëntencontacten, zal een belangrijke winst met zich meebrengen.
Een belangrijke kantlijn die ik zou willen plaatsen is dat het een beheerde aanpak moet blijven.  Daarmee bedoel ik dat het aantal projecten dat wordt gestart in het ziekenhuis overzichtelijk moet blijven. Per zorgeenheid of vakgroep dus keuzes maken. Hoe gaat u de resultaten van de verbeterprojecten borgen en verspreiden binnen het TweeSteden ziekenhuis? Inmiddels is voor het jaar 2006 in de jaarplancyclus het onderwerp zorgvernieuwing één van de zes thema’s geworden waarop de verschillende zorgeenheden zullen worden gevraagd voorstellen te doen voor verbeteringen zodat in de prestatiecontracten daarover afspraken kunnen worden gemaakt. Tevens zal gekeken worden naar functies die nu nog in het ziekenhuis de titel hebben van ‘kwaliteitsfunctionaris’. Functies kunnen mogelijk worden omgebouwd naar functies van ‘adviseurs zorgvernieuwing’ die een bijdrage kunnen leveren in het proces dat de zorgeenheden willen doorlopen ter verbetering van hun logistiek en hun veiligheid voor de patiënt waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Recent op 30 juni is er in het ziekenhuis een werkconferentie gehouden waarbij medewerkers en medisch specialisten waren uitgenodigd. De opkomst was overweldigend. Er waren die middag en begin van de avond tussen de honderd en tweehonderd mensen aanwezig waarbij ook een belangrijk deel van de medische staf. Duidelijk is bij alle aanwezigen een groot enthousiasme waarneembaar voor deze aanpak en de vele projecten die er lopen. Daarmee is duidelijk dat verspreiding binnen het TweeSteden ziekenhuis inmiddels zijn vorm heeft gekregen, namelijk het enthousiasme bij zowel het management, de medische staf en de verpleegkundige medewerkers. Onlangs is de tweede tranche pijler 3 ziekenhuizen bekend gemaakt. Heeft u nog tips voor hen? Er zijn een paar belangrijke tips die ik vanuit de ervaring die we nu hebben zou willen meegeven:

• Zorg voor een adequate ondersteuning vanuit staffunctionarissen in dit proces zodat er bij de projecten altijd een adviseur is toegevoegd die het proces ondersteunt, die de presentaties kan maken, de rapportages kan maken en de methodiek Sneller Beter goed eigen is.
• Start niet meer projecten dan dat er aan externe ondersteuning kan worden geboden en die dan ook met de methodiek die er voorhanden is goed kunnen worden afgemaakt. Naast dat je projecten start is het ook belangrijk dat je stilstaat bij het feit dat er projecten ook moeten worden afgerond.
• Zorg voor een aantal prikkelende presentaties van buiten het ziekenhuis over ervaringen van medisch specialisten in ziekenhuizen waar het project al loopt. Met name de medische staf wordt geprikkeld door presentaties van collega’s uit andere ziekenhuizen waar zij zelf met veel enthousiasme de resultaten presenteren over eigen metingen, hun eigen verbeteracties en de resultaten die daarmee geboekt worden voor de veiligheid en de logistieke processen voor de patiënt.
• Zorg dat het management in zijn taak- en functieomschrijving werkelijk verantwoordelijk is voor de optimalisatie van de patiëntenprocessen en de veiligheid. Zorg dat het onderdeel uit gaat maken van jaarplancyclus.
• Het project Sneller Beter zoals dat landelijk wordt ondersteund biedt een grote hoeveelheid aan kennis en kunde aan die het ziekenhuis zichzelf eigen moet maken. Het is dus belangrijk dat de mensen die het project vanuit het ziekenhuis ondersteunen, de materialen die zij aangereikt krijgen zich goed eigen maken, documenteren en ook in eigen trainingen en programma’s weer goed kunnen gebruiken. Zie het hele project Sneller Beter dus ook als trainingsprogramma waarbij je uiteindelijk je eigen mensen in het jaar van het project Sneller Beter geschoold hebt zodat zij in huis het project daarna blijvend kunnen ondersteunen.
• Denk na hoe ook de ‘niet medisch ondersteunende afdelingen’ kunnen profiteren van de aanpak.
• Bepaal per project welke efficiencywinst is te behalen en ‘boek deze ook in’. Anders verdampt de winst.
• Proces herinrichting (PHI) heeft grote doelstellingen op efficiency en doorlooptijden voor de patiënt. Wat is de actie van het management als de wachtlijsten ‘opgedroogd’ zijn? Wat is het antwoord in termen van Product Markt Combinaties, Marketing en PR? Een onderwerp waar ziekenhuizen nog niet sterk in zijn.

Bron: SnellerBeter

Redactie MedicalFacts