Doorbraakmethose bepleit voor maken keten DBC’s
Guus Schrijvers, Oud-Hoogleraar Public Health & Gezondheidseconoom 21 december 2008 - 23:32
Array
Het maken van een gemiddelde DBC duurt drie jaar. Een aanpassing van een bestaande iets korter. Het maken van een keten DBC duurt langer dan drie jaar. Vel zorgketen zijn thans tot stand gekomen met behulp van de doorbraakmethode van Don Berwick, die het CBO in Nederland heeft geïntroduceerd. In zes tot twaalf maanden kwamen daardoor zorgprogramma?s tot stand. Het Ministerie van VWS en ZonMw waren en zijn grote aanhangers van deze doorbraakmethoden. Op het COPD ketenzorg congres van 12 december (zie uitgebreid de PH.Nieuwsbrief van 14 december) kwam de trage financiele vernieuwing keer op keer terug. Het is alsof de professionele vernieuwing jaren vooruitloopt op de financiele. Ondergetekende had de eer dat congres op 12.12 af te sluiten. Ik kreeg applaus voor de suggestie om de doorbraakmethode ook eens toe te passen op financiele vernieuwing. Wellicht is via die methode een keten-DBC tot stand te brengen in zes tot twaalf maanden tijd. Je vindt vele Power Point presentaties van het COPD ketenzorg congres op www.integratedcare.nl doorklikken op presentaties en lezingen en op congres van 12 december over COPD ketenzorg.
Â
CONTROLLERS WORDEN KNECHT VAN TWEE MEESTERS IN HET ZIEKENHUIS
Controllers zijn financiele experts die vanouds gegevens van de instellingsboekhouding vertalen in leesbare kwartaal- en jaarrapportages aan de Raad van bestuur. Tegenwoordig voegen zij aan hun rapportages vaak data toe over de kwaliteit van de geboden zorg. Zij geven waarschuwingen als kostenoverschrijdingen dreigen, het mis dreigt te gaan met de kwaliteit en doen suggesties voor toekomstig financieel beleid. Door de invoering van de DBC?s krijgen ook medisch stafbesturen interesse in het financiele beleid van het ziekenhuis. Er ontstaat regelmatig een machtstrijd tussen Raad van bestuur en medisch stafbestuur van een ziekenhuis. Bij een conflict kiest de Raad van toezicht meestal voor de medisch staf. In 2008 vertrokken daarom tientallen leden van de honderd Raden van Bestuur van ziekenhuizen. De controllers van ziekenhuizen krijgen thans te maken met het fenomeen dat zij knecht worden van twee meesters: de Raad van bestuur en het Medisch stafbestuur. Hun rapportages en adviezen worden met argusogen bekeken. Het aanwijzen van oorzaken van kostenoverschrijdingen lijkt technisch. Maar formuleringen zijn subjectief en voordat de controller het weet heeft hij of zij onbedoeld een zondebok aangewezen. Bovenstaand dilemma kwam uitgebreid aan de orde in de Julius Masterclass Sturen met prestatie indicatoren die dit studiejaar voor de vierde keer loopt: één sessie van 15.00 -19.00 uur in de veertien dagen. Aan deze masterclass nemen specialisten, aankomende ziekenhuisbestuurders en controllers deel. Mijn advies als begeleidend docent was, dat op langere termijn medisch stafbestuur en Raad van bestuur één bestuursorgaan moet worden. Ik heb voor de korte termijn de hoop uitgesproken dat controllers zullen bijdragen aan het op één lijn krijgen van beide bestuursorganen. Wat die lijn dan ook is. De vijfde Masterclass Sturen met prestatie indicatoren begint in augustus 2009.
Guus Schrijvers
Guus Schrijvers (getrouwd met Els Zwaan, drie kinderen) werd op 24 juni 1949 geboren in Amsterdam als zesde kind in een katholiek onderwijzersgezin. Na het gymnasium B diploma behaald te hebben(1967) ging hij in Amsterdam economie studeren. Hij studeerde cum laude af (1973) bij prof. Wim Duisenberg op de na-oorlogse conjunctuurgolven en bij prof. Joop Hattinga Verschure op zelfzorgafdelingen in ziekenhuizen. In 1980 promoveerde hij in Maastricht op het onderwerp regionalisatie en financiering van de Engelse, Zweedse en Nederlandse gezondheidszorg. Een stelling uit zijn proefschrift werd zijn levensmotto: wie de kleine structuren niet eert, maakt de grote structuren verkeerd.
Hij promoveerde bij de grondlegger van de Nederlandse gezondheidseconomie prof. Lou Groot en bij genoemde Hattinga Verschure. Van 1974 -1984 was Schrijvers lid van de Gemeenteraad van Utrecht voor de Partij van de Arbeid. Hij ‘deed’ daar portefeuilles zoals Volksgezondheid, Welzijn, Cultuur en Financiën. Op 1 juni 1987 werd Schrijvers samen met prof. Joop van Londen hoogleraar Public Health bij de Medische Faculteit Utrecht. Dat betekende voor hem een switch van macro onderwerpen zoals de inrichting van het verzekeringsstelsel naar kleinschalige projecten zoals educatie van diabetespatiënten.
Uit een interview uit 1987 komt het citaat: ‘als de faculteit mij vraagt voor deze leerstoel, wil ik wat betekenen voor de faculteit. Dan geef ik de macro-onderwerpen op.’ Samen met Van Londen richtte hij zich in 1987 op innovaties in de thuiszorg en op ketenzorg bij chronische zieken. Later zou het die activiteiten onder de vlag disease management bundelen. Tien jaar kwam de belangstelling voor ketens in de spoedzorg erbij. Zijn kennis op dit terrein bundelde hij in het boek Moderne Patiëntenzorg in Nederland, dat hij in 2002 samen met de plaatsvervangend hoofdinspecteur drs. Nico Oudendijk voor de gezondheidszorg schreef.
Vanaf het eerste begin had het bevorderen van het onderwijs in de Sociale Geneeskunde en de Volksgezondheid zijn grote aandacht. Toen Van Londen en hij begonnen was er helemaal niets op dit terrein. Schrijvers: ‘Een grote triomf ervoer ik op 2 april 1994 toen na zeven jaar trekken en duwen de eerste medische studenten bij een GGD en een Arbodienst een verplicht co-schap Sociale Geneeskunde liepen.’
In 1999 kwam een nieuw curriculum voor de medische studenten tot stand. Tropenjaren volgden tot 2006 voor hem en zijn collega dr. Gerdien de Weert om alle uitbreidingen van het sociaal geneeskundige onderwijs bij te benen. Zijn collegestof bundelde hij in 1997 en na verschillende drukken in 2002 in het boek Een kathedraal van Zorg en in de Engelse variant daarvan Health and Health Care in the Netherlands.
Per 1 juli 2007 gaan de onderzoeksactiviteiten van Schrijvers over in de Unit Innovaties in de Zorg binnen het Julius Centrum, dat hij in 1996 met collega prof. Rick Grobbee oprichtte. Zijn aandacht blijft liggen bij Disease Management en Spoedzorg. Schrijvers: ‘Ik begrijp nog steeds niet helemaal hoe die kleine structuren binnen Disease management en spoedzorg precies functioneren. Er is tegenwoordig ook veel uitwisseling met collega’s in Noord Amerika en elders in Europa. Dat verrijkt het inzicht in hoge mate. Elk land is op dit terrein een laboratorium voor een ander land..Voorlopig heb ik mijn handen vol aan de nieuwe Unit. Toch zou ik nog twee boeken willen schrijven.Het ene krijgt als titel, De gemoderniseerde kathedraal van zorg. Het tweede boek moet gaan over ondernemersschap en gelijke toegang tot de zorg. Beide zijn belangrijk maar o zo moeilijk te combineren. Hierbij zou ik de kennis van macro econoom weer kunnen gebruiken.’
Als oud hoogleraar Public Health en gezondheidseconoom bij het UMC Utrecht. geeft hij met zijn nieuwe boek ‘Zorginnovatie volgens het Cappuccinomodel.’ zijn visie hoe de gezondheidszorg eruit zou kunnen zien in een maatschappij met schaarste aan zorg. Het boek is bestemd voor het middenkader van zorgorganisaties. Naast schrijver van boeken en artikelen over de gezondheidszorg is Guus lid van enkele stuurgroepen en begeleidingscommissies en geef ik lezingen en workshops.
Guus Schrijvers is voor voordrachten, dagvoorzitterschappen, interviews en onderzoeksopdrachten te bereiken via [email protected] en telefonische via zijn secretaresse Annet Esser op telefoonnummer 030 250 9359.
Het maken van een gemiddelde DBC duurt drie jaar. Een aanpassing van een bestaande iets korter. Het maken van een keten DBC duurt langer dan drie jaar. Vel zorgketen zijn thans tot stand gekomen met behulp van de doorbraakmethode van Don Berwick, die het CBO in Nederland heeft geïntroduceerd. In zes tot twaalf maanden kwamen daardoor zorgprogramma?s tot stand. Het Ministerie van VWS en ZonMw waren en zijn grote aanhangers van deze doorbraakmethoden. Op het COPD ketenzorg congres van 12 december (zie uitgebreid de PH.Nieuwsbrief van 14 december) kwam de trage financiele vernieuwing keer op keer terug. Het is alsof de professionele vernieuwing jaren vooruitloopt op de financiele. Ondergetekende had de eer dat congres op 12.12 af te sluiten. Ik kreeg applaus voor de suggestie om de doorbraakmethode ook eens toe te passen op financiele vernieuwing. Wellicht is via die methode een keten-DBC tot stand te brengen in zes tot twaalf maanden tijd. Je vindt vele Power Point presentaties van het COPD ketenzorg congres op www.integratedcare.nl doorklikken op presentaties en lezingen en op congres van 12 december over COPD ketenzorg.