Leiding geven in duo’s, desnoods alleen maar niet in trio’s
Guus Schrijvers, Oud-Hoogleraar Public Health & Gezondheidseconoom 06 februari 2012 - 02:17
Array
Vele leidinggevenden hebben goede ervaringen met het delen van emoties en het onderhandelen met één persoon: zij hebben thuis een levenspartner of een goede vriend(in). Daarom heeft het de voorkeur dat de leiding van complexe zorgorganisaties, divisies of clusters berust bij een duo met competenties die elkaar aanvullen. Dan mag het niet zo zijn dat beiden totaal gescheiden taakgebieden hebben: bijvoorbeeld dat de een over het geld gaat en de andere over de kwaliteit van zorg. Een goed alternatief is dat er een éénhoofdige leiding bestaat. Het voordeel boven duaal management is, dat dat ene hoofd niet hoeft te onderhandelen met een partner. Het nadeel is, dat die ene kapitein een uitgebreid pakket aan competenties nodig heeft. Verder is de werkweek voor zo iemand lang en zwaar. Het werken met een driehoofdige leiding is vragen om moeilijkheden in de zorgorganisatie. Onderhandelen tussen drie partijen is immers complex. Professionals voelen haarfijn aan bij wie ze kans maken voor hun ideeen. Al gauw ontstaan er wantrouwend triadisch handelen met wisselende minder- en meerderheden. Dus: geen leiding geven in trio’s. Woorden van deze strekking sprak Jan Tromp in een van de Julius masterclassen op donderdag 2 februari. Tromp ging vorig jaar met pensioen. Hij was toen bestuursvoorzitter van GGZ Breburg, de instelling voor geestelijke gezondheidszorg voor de regio’s Breda en Tilburg. Tromp heeft in zijn carrière veel leiding gegeven: alleen, in duo’s en in trio’s. Hij startte als psychiater en werd systeem therapeut. Die opgedane systeemtheoretische kennis gebruikte hij steeds in zijn latere succesrijke bestuurlijke loopbaan. Tromp: “leidinggevenden hebben meestal wel voldoende competenties, natuurlijk overwicht en ambities voor de zorgorganisatie. Hun onderlinge relaties, die met hun eigen leidinggevenden (Raad van Toezicht of hogere leiding) en die met hun ondergeschikten deugen vaak niet. Daar ligt het probleem.†Uit de groep van deelnemers in de masterclass kwam weerstand tegen docent Tromp vanwege zijn afwijzing van management trio’s. Goede tegenvoorbeelden passeerden de revue. Ondergetekende besloot om in andere Julius masterclassen de systeemtheorie meer dan tot nu toe aan bod te laten komen als een van de invalshoeken om naar leiding geven in de zorg te kijken.
Guus Schrijvers (getrouwd met Els Zwaan, drie kinderen) werd op 24 juni 1949 geboren in Amsterdam als zesde kind in een katholiek onderwijzersgezin. Na het gymnasium B diploma behaald te hebben(1967) ging hij in Amsterdam economie studeren. Hij studeerde cum laude af (1973) bij prof. Wim Duisenberg op de na-oorlogse conjunctuurgolven en bij prof. Joop Hattinga Verschure op zelfzorgafdelingen in ziekenhuizen. In 1980 promoveerde hij in Maastricht op het onderwerp regionalisatie en financiering van de Engelse, Zweedse en Nederlandse gezondheidszorg. Een stelling uit zijn proefschrift werd zijn levensmotto: wie de kleine structuren niet eert, maakt de grote structuren verkeerd.
Hij promoveerde bij de grondlegger van de Nederlandse gezondheidseconomie prof. Lou Groot en bij genoemde Hattinga Verschure. Van 1974 -1984 was Schrijvers lid van de Gemeenteraad van Utrecht voor de Partij van de Arbeid. Hij ‘deed’ daar portefeuilles zoals Volksgezondheid, Welzijn, Cultuur en Financiën. Op 1 juni 1987 werd Schrijvers samen met prof. Joop van Londen hoogleraar Public Health bij de Medische Faculteit Utrecht. Dat betekende voor hem een switch van macro onderwerpen zoals de inrichting van het verzekeringsstelsel naar kleinschalige projecten zoals educatie van diabetespatiënten.
Uit een interview uit 1987 komt het citaat: ‘als de faculteit mij vraagt voor deze leerstoel, wil ik wat betekenen voor de faculteit. Dan geef ik de macro-onderwerpen op.’ Samen met Van Londen richtte hij zich in 1987 op innovaties in de thuiszorg en op ketenzorg bij chronische zieken. Later zou het die activiteiten onder de vlag disease management bundelen. Tien jaar kwam de belangstelling voor ketens in de spoedzorg erbij. Zijn kennis op dit terrein bundelde hij in het boek Moderne Patiëntenzorg in Nederland, dat hij in 2002 samen met de plaatsvervangend hoofdinspecteur drs. Nico Oudendijk voor de gezondheidszorg schreef.
Vanaf het eerste begin had het bevorderen van het onderwijs in de Sociale Geneeskunde en de Volksgezondheid zijn grote aandacht. Toen Van Londen en hij begonnen was er helemaal niets op dit terrein. Schrijvers: ‘Een grote triomf ervoer ik op 2 april 1994 toen na zeven jaar trekken en duwen de eerste medische studenten bij een GGD en een Arbodienst een verplicht co-schap Sociale Geneeskunde liepen.’
In 1999 kwam een nieuw curriculum voor de medische studenten tot stand. Tropenjaren volgden tot 2006 voor hem en zijn collega dr. Gerdien de Weert om alle uitbreidingen van het sociaal geneeskundige onderwijs bij te benen. Zijn collegestof bundelde hij in 1997 en na verschillende drukken in 2002 in het boek Een kathedraal van Zorg en in de Engelse variant daarvan Health and Health Care in the Netherlands.
Per 1 juli 2007 gaan de onderzoeksactiviteiten van Schrijvers over in de Unit Innovaties in de Zorg binnen het Julius Centrum, dat hij in 1996 met collega prof. Rick Grobbee oprichtte. Zijn aandacht blijft liggen bij Disease Management en Spoedzorg. Schrijvers: ‘Ik begrijp nog steeds niet helemaal hoe die kleine structuren binnen Disease management en spoedzorg precies functioneren. Er is tegenwoordig ook veel uitwisseling met collega’s in Noord Amerika en elders in Europa. Dat verrijkt het inzicht in hoge mate. Elk land is op dit terrein een laboratorium voor een ander land..Voorlopig heb ik mijn handen vol aan de nieuwe Unit. Toch zou ik nog twee boeken willen schrijven.Het ene krijgt als titel, De gemoderniseerde kathedraal van zorg. Het tweede boek moet gaan over ondernemersschap en gelijke toegang tot de zorg. Beide zijn belangrijk maar o zo moeilijk te combineren. Hierbij zou ik de kennis van macro econoom weer kunnen gebruiken.’
Als oud hoogleraar Public Health en gezondheidseconoom bij het UMC Utrecht. geeft hij met zijn nieuwe boek ‘Zorginnovatie volgens het Cappuccinomodel.’ zijn visie hoe de gezondheidszorg eruit zou kunnen zien in een maatschappij met schaarste aan zorg. Het boek is bestemd voor het middenkader van zorgorganisaties. Naast schrijver van boeken en artikelen over de gezondheidszorg is Guus lid van enkele stuurgroepen en begeleidingscommissies en geef ik lezingen en workshops.
Guus Schrijvers is voor voordrachten, dagvoorzitterschappen, interviews en onderzoeksopdrachten te bereiken via [email protected] en telefonische via zijn secretaresse Annet Esser op telefoonnummer 030 250 9359.
Vele leidinggevenden hebben goede ervaringen met het delen van emoties en het onderhandelen met één persoon: zij hebben thuis een levenspartner of een goede vriend(in). Daarom heeft het de voorkeur dat de leiding van complexe zorgorganisaties, divisies of clusters berust bij een duo met competenties die elkaar aanvullen. Dan mag het niet zo zijn dat beiden totaal gescheiden taakgebieden hebben: bijvoorbeeld dat de een over het geld gaat en de andere over de kwaliteit van zorg. Een goed alternatief is dat er een éénhoofdige leiding bestaat. Het voordeel boven duaal management is, dat dat ene hoofd niet hoeft te onderhandelen met een partner. Het nadeel is, dat die ene kapitein een uitgebreid pakket aan competenties nodig heeft. Verder is de werkweek voor zo iemand lang en zwaar. Het werken met een driehoofdige leiding is vragen om moeilijkheden in de zorgorganisatie. Onderhandelen tussen drie partijen is immers complex. Professionals voelen haarfijn aan bij wie ze kans maken voor hun ideeen. Al gauw ontstaan er wantrouwend triadisch handelen met wisselende minder- en meerderheden. Dus: geen leiding geven in trio’s. Woorden van deze strekking sprak Jan Tromp in een van de Julius masterclassen op donderdag 2 februari. Tromp ging vorig jaar met pensioen. Hij was toen bestuursvoorzitter van GGZ Breburg, de instelling voor geestelijke gezondheidszorg voor de regio’s Breda en Tilburg. Tromp heeft in zijn carrière veel leiding gegeven: alleen, in duo’s en in trio’s. Hij startte als psychiater en werd systeem therapeut. Die opgedane systeemtheoretische kennis gebruikte hij steeds in zijn latere succesrijke bestuurlijke loopbaan. Tromp: “leidinggevenden hebben meestal wel voldoende competenties, natuurlijk overwicht en ambities voor de zorgorganisatie. Hun onderlinge relaties, die met hun eigen leidinggevenden (Raad van Toezicht of hogere leiding) en die met hun ondergeschikten deugen vaak niet. Daar ligt het probleem.†Uit de groep van deelnemers in de masterclass kwam weerstand tegen docent Tromp vanwege zijn afwijzing van management trio’s. Goede tegenvoorbeelden passeerden de revue. Ondergetekende besloot om in andere Julius masterclassen de systeemtheorie meer dan tot nu toe aan bod te laten komen als een van de invalshoeken om naar leiding geven in de zorg te kijken.