Cultuur in een zorgorganisatie is te meten en te sturen
Guus Schrijvers, Oud-Hoogleraar Public Health & Gezondheidseconoom 01 juli 2012 - 23:58
Array
Soms heerst in een ziekenhuis of andere zorgorganisatie een familie-cultuur: men is intern gericht en flexibel. Professionals zijn makkelijk bereid taken van elkaar over te nemen en voor elkaar in te springen. Andere instellingen kennen een adhoc-cratie: men is extern gericht en speelt altijd onmiddellijk in op nieuwe subsidie mogelijkheden. Intern zijn professionals felxibel en bereid om ad-hoc werkgroepen te vormen om nieuwe taken op zich te nemen. Weer andere zorgaanbieders kennen een hierarchische cultuur: alle professionals werken volgens strikte richtlijnen, verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Duidelijk is, waar de macht ligt. Men is intern gericht, niet flexibel en hecht aan stabiliteit. Tenslotte bestaat er een vierde soort van zorgorganisaties. Zij zijn extern gericht en hechten aan stabiliteit van het marktaandeel en van het beschikbare budget. Wat er precies wordt geboden is minder belangrijk: men doet wat de markt aan mogelijkheden biedt. Er heerst een marktcultuur. Deze vier soorten cultuur presenteerde Maarten Rook in de masterclass chronische zorg die op dinsdag 26 juni bijeenkwam. Rook is oud-bestuursvoorzitter van het Sint Antonius ziekenhuis en thans voorzitter van de vereniging Samenwerkende Topklinische opleidings Ziekenhuizen (STZ). Hij (bege)leidde gedurende vele jaren het fusieproces van het Sint Antonius ziekenhuis te Nieuwegein, het Overvecht ziekenhuis in Utrecht Noord en het Ouderijn ziekenhuis in Utrecht-West. Rook hield op gezette tijden “cultuurscans†met behulp van vragenlijstonderzoeken. Die gingen uit van de bovengenoemde vierdeling van culturen. Daardoor kreeg hij in beeld of culturen van artsen, verpleegkundigen en ondersteunende diensten bij elkaar pasten. Als dat niet het geval was, werd de cultuur bespreekbaar bij alle betrokkenen dankzij de anonieme uitslagen van de gehouden cultuurscans. Zo nodig konden maatregelen genomen worden ter overbrugging van cultuurverschillen. Na al die jaren ploeteren zonder hete conflicten functioneren de genoemde drie ziekenhuizen thans als één concern met één cultuur. Tot zover dit bericht. Dit was de eerste keer dat Rook in een Julius mssdterclass optrad. Ook in andere toekomstige masterclassen gaat ondergetekende meer aandacht besteden aan cultuurmanagement. Want met alleen rationele, innovatieve ideeen over bekostiging, zorgpaden, ketenzorg en ICT kom ik er niet. Cultuurmanagement is ook van belang. Afhankelijk van de doelstellingen van de zorgorganisatie kan de leiding ervan sturen naar de meest geschikte cultuur. Wie op “cultuurscans†surft, komt vele bedrijfjes tegen die deze aanbieden.
Guus Schrijvers (getrouwd met Els Zwaan, drie kinderen) werd op 24 juni 1949 geboren in Amsterdam als zesde kind in een katholiek onderwijzersgezin. Na het gymnasium B diploma behaald te hebben(1967) ging hij in Amsterdam economie studeren. Hij studeerde cum laude af (1973) bij prof. Wim Duisenberg op de na-oorlogse conjunctuurgolven en bij prof. Joop Hattinga Verschure op zelfzorgafdelingen in ziekenhuizen. In 1980 promoveerde hij in Maastricht op het onderwerp regionalisatie en financiering van de Engelse, Zweedse en Nederlandse gezondheidszorg. Een stelling uit zijn proefschrift werd zijn levensmotto: wie de kleine structuren niet eert, maakt de grote structuren verkeerd.
Hij promoveerde bij de grondlegger van de Nederlandse gezondheidseconomie prof. Lou Groot en bij genoemde Hattinga Verschure. Van 1974 -1984 was Schrijvers lid van de Gemeenteraad van Utrecht voor de Partij van de Arbeid. Hij ‘deed’ daar portefeuilles zoals Volksgezondheid, Welzijn, Cultuur en Financiën. Op 1 juni 1987 werd Schrijvers samen met prof. Joop van Londen hoogleraar Public Health bij de Medische Faculteit Utrecht. Dat betekende voor hem een switch van macro onderwerpen zoals de inrichting van het verzekeringsstelsel naar kleinschalige projecten zoals educatie van diabetespatiënten.
Uit een interview uit 1987 komt het citaat: ‘als de faculteit mij vraagt voor deze leerstoel, wil ik wat betekenen voor de faculteit. Dan geef ik de macro-onderwerpen op.’ Samen met Van Londen richtte hij zich in 1987 op innovaties in de thuiszorg en op ketenzorg bij chronische zieken. Later zou het die activiteiten onder de vlag disease management bundelen. Tien jaar kwam de belangstelling voor ketens in de spoedzorg erbij. Zijn kennis op dit terrein bundelde hij in het boek Moderne Patiëntenzorg in Nederland, dat hij in 2002 samen met de plaatsvervangend hoofdinspecteur drs. Nico Oudendijk voor de gezondheidszorg schreef.
Vanaf het eerste begin had het bevorderen van het onderwijs in de Sociale Geneeskunde en de Volksgezondheid zijn grote aandacht. Toen Van Londen en hij begonnen was er helemaal niets op dit terrein. Schrijvers: ‘Een grote triomf ervoer ik op 2 april 1994 toen na zeven jaar trekken en duwen de eerste medische studenten bij een GGD en een Arbodienst een verplicht co-schap Sociale Geneeskunde liepen.’
In 1999 kwam een nieuw curriculum voor de medische studenten tot stand. Tropenjaren volgden tot 2006 voor hem en zijn collega dr. Gerdien de Weert om alle uitbreidingen van het sociaal geneeskundige onderwijs bij te benen. Zijn collegestof bundelde hij in 1997 en na verschillende drukken in 2002 in het boek Een kathedraal van Zorg en in de Engelse variant daarvan Health and Health Care in the Netherlands.
Per 1 juli 2007 gaan de onderzoeksactiviteiten van Schrijvers over in de Unit Innovaties in de Zorg binnen het Julius Centrum, dat hij in 1996 met collega prof. Rick Grobbee oprichtte. Zijn aandacht blijft liggen bij Disease Management en Spoedzorg. Schrijvers: ‘Ik begrijp nog steeds niet helemaal hoe die kleine structuren binnen Disease management en spoedzorg precies functioneren. Er is tegenwoordig ook veel uitwisseling met collega’s in Noord Amerika en elders in Europa. Dat verrijkt het inzicht in hoge mate. Elk land is op dit terrein een laboratorium voor een ander land..Voorlopig heb ik mijn handen vol aan de nieuwe Unit. Toch zou ik nog twee boeken willen schrijven.Het ene krijgt als titel, De gemoderniseerde kathedraal van zorg. Het tweede boek moet gaan over ondernemersschap en gelijke toegang tot de zorg. Beide zijn belangrijk maar o zo moeilijk te combineren. Hierbij zou ik de kennis van macro econoom weer kunnen gebruiken.’
Als oud hoogleraar Public Health en gezondheidseconoom bij het UMC Utrecht. geeft hij met zijn nieuwe boek ‘Zorginnovatie volgens het Cappuccinomodel.’ zijn visie hoe de gezondheidszorg eruit zou kunnen zien in een maatschappij met schaarste aan zorg. Het boek is bestemd voor het middenkader van zorgorganisaties. Naast schrijver van boeken en artikelen over de gezondheidszorg is Guus lid van enkele stuurgroepen en begeleidingscommissies en geef ik lezingen en workshops.
Guus Schrijvers is voor voordrachten, dagvoorzitterschappen, interviews en onderzoeksopdrachten te bereiken via [email protected] en telefonische via zijn secretaresse Annet Esser op telefoonnummer 030 250 9359.
Soms heerst in een ziekenhuis of andere zorgorganisatie een familie-cultuur: men is intern gericht en flexibel. Professionals zijn makkelijk bereid taken van elkaar over te nemen en voor elkaar in te springen. Andere instellingen kennen een adhoc-cratie: men is extern gericht en speelt altijd onmiddellijk in op nieuwe subsidie mogelijkheden. Intern zijn professionals felxibel en bereid om ad-hoc werkgroepen te vormen om nieuwe taken op zich te nemen. Weer andere zorgaanbieders kennen een hierarchische cultuur: alle professionals werken volgens strikte richtlijnen, verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Duidelijk is, waar de macht ligt. Men is intern gericht, niet flexibel en hecht aan stabiliteit. Tenslotte bestaat er een vierde soort van zorgorganisaties. Zij zijn extern gericht en hechten aan stabiliteit van het marktaandeel en van het beschikbare budget. Wat er precies wordt geboden is minder belangrijk: men doet wat de markt aan mogelijkheden biedt. Er heerst een marktcultuur. Deze vier soorten cultuur presenteerde Maarten Rook in de masterclass chronische zorg die op dinsdag 26 juni bijeenkwam. Rook is oud-bestuursvoorzitter van het Sint Antonius ziekenhuis en thans voorzitter van de vereniging Samenwerkende Topklinische opleidings Ziekenhuizen (STZ). Hij (bege)leidde gedurende vele jaren het fusieproces van het Sint Antonius ziekenhuis te Nieuwegein, het Overvecht ziekenhuis in Utrecht Noord en het Ouderijn ziekenhuis in Utrecht-West. Rook hield op gezette tijden “cultuurscans†met behulp van vragenlijstonderzoeken. Die gingen uit van de bovengenoemde vierdeling van culturen. Daardoor kreeg hij in beeld of culturen van artsen, verpleegkundigen en ondersteunende diensten bij elkaar pasten. Als dat niet het geval was, werd de cultuur bespreekbaar bij alle betrokkenen dankzij de anonieme uitslagen van de gehouden cultuurscans. Zo nodig konden maatregelen genomen worden ter overbrugging van cultuurverschillen. Na al die jaren ploeteren zonder hete conflicten functioneren de genoemde drie ziekenhuizen thans als één concern met één cultuur. Tot zover dit bericht. Dit was de eerste keer dat Rook in een Julius mssdterclass optrad. Ook in andere toekomstige masterclassen gaat ondergetekende meer aandacht besteden aan cultuurmanagement. Want met alleen rationele, innovatieve ideeen over bekostiging, zorgpaden, ketenzorg en ICT kom ik er niet. Cultuurmanagement is ook van belang. Afhankelijk van de doelstellingen van de zorgorganisatie kan de leiding ervan sturen naar de meest geschikte cultuur. Wie op “cultuurscans†surft, komt vele bedrijfjes tegen die deze aanbieden.