Medical Focus Meeting: Best of Both worlds, zorgmanagement anno 2016

Wat is de waarde van nieuwe medische technologie? Hoe kom je tot een goede planning en afstemming van je onderzoekscapaciteit, je personeel en je patiënten aanbod? Waarmee moet je rekening houden bij de langetermijnplanning van apparatuur?

m1Op 3 december 2015 gingen zorgmanagers van endoscopieafdelingen uit bijna 30 verschillende ziekenhuizen over deze onderwerpen in gesprek met experts. Dit gebeurde op uitnodiging van gastheer en discussieleider Juul Dings, arts en Marketing Manager van Olympus Nederland, tijdens de derde Olympus Medical Focus Meeting. Dit jaar was gekozen voor het thema “Best of both worlds, zorgmanagement anno 2016”. De bijeenkomst, gehouden bij Olympus in Zoeterwoude, bood de aanwezigen een uitgelezen mogelijkheid om kennis te vergaren, best practices uit te wisselen en te netwerken.

Presentatie de verstopping verholpen: tactisch plannen bij MDL – de heer Henk Meussen en mevrouw Marloes Bons

m2Capaciteitsplanning is slechts een van de uitdagingen waar zorgmanagers en bestuurders op de poli MDL en de afdeling endoscopie mee te maken krijgen. Maar wel een heel belangrijke. Het is namelijk niet eenvoudig om efficiënt management van de afdeling te combineren met hoogwaardige zorg voor patiënten.

Aan de hand van de casus van de afdeling MDL van ‘zijn’ Rijnstate Ziekenhuis vertelt zorgmanager Henk Meussen hoe hij met zijn afdeling tot een efficiëntere planning kwam. Zijn initiële opdracht was helder: flexibel kunnen plannen op basis van de variatie van aanbod van patiënten, van personeelscapaciteit, van scopen-aanbod en van onderzoeksruimten.

Deze planningsuitdaging pakte Meussen op in samenwerking met Marloes Bons van HOTflo Company, een dienstverlener op het gebied van integraal capaciteitsmanagement voor ziekenhuizen. De reden voor de samenwerking was ook helder: de MDL-polikliniek en de endoscopieafdeling moesten beter gaan samenwerken, want het ontbrak enerzijds aan adequate sturing, en anderzijds ontbrak het de afdeling aan een betrouwbaar productieprofiel. De afdeling had het gevoel niet ‘in control’ te zijn. Dit leidde tot ontevreden zorgmanagers, overbelaste artsen, overboekingen en patiënten die erg lang moesten wachten.

 

Tactisch plannen bij MDL

Aan alle capaciteit die ingezet wordt, hangt een prijskaartje. De ontwikkelingen in de zorg noodzaken ziekenhuizen tot een goede sturing en doelmatig gebruik van deze – haast per definitie te schaarse – capaciteit. Meussen en Bons besloten dan ook aan de hand van de modellen van HOTflo de capaciteitsverstoringen op de MDL-afdeling in kaart te brengen. Toen ze deze helder in beeld hadden, bleek het zelfs mogelijk geld te besparen door het aantal verstoringen te reduceren. Een relatief eenvoudige manier om te zorgen voor een terugverdieneffect; het budget dat bespaard werd door een doelmatiger benutting van de capaciteit kon vervolgens aangewend worden om het scooparsenaal te vernieuwen en het zo up-to-date te houden.

 

Marloes Bons legt uit dat een goede planning staat of valt met efficiënt capaciteitsmanagement van mensen en middelen. Voldoende capaciteit is voor een zorgaanbieder een vereiste om dagelijks verantwoorde zorg te leveren. Het bepalen van die capaciteitsbehoefte is een complex proces, waarvoor specifieke deskundigheid nodig is; lijnmanagers beschikken over het algemeen niet over deze expertise. En zeker als vanuit een integraal perspectief naar capaciteit wordt gekeken, is er iemand nodig die een ‘helikopterview’ heeft en die met de lijnmanager naar de processen kijkt.

Meussen geeft aan dat niet de personele beschikbaarheid maar de planning nu het bedrijfskritische proces is op de poli MDL en de scopieafdeling. “Het HOTflo-platform voorziet ons van real time informatie over patiëntprocessen en de beschikbare capaciteit, zo kunnen we beter sturen”, vertelt Meussen. HOTflo gebruikt de data feeds vanuit de ICT-systemen van het ziekenhuis als basisinput. “In de planning is de dokter als uitgangspunt genomen in combinatie met de herhaalfactor”, zo vult Bons aan.

 

Artsen komen minimale beschikbaarheid overeen

Bijzonder in de opzet van Rijnstate is dat de artsen op de afdeling afspraken hebben gemaakt over hun minimale aanwezigheid, vakantieperiodes en regulier werk. Mede op die criteria wordt gepland. Elke twee weken is er tactisch planoverleg. Er wordt telkens voor zes tot acht weken een planning gemaakt aan de hand van een integrale capaciteitsplanning. Op basis van het aanbod van patiënten worden de verschillende scopieprogramma’s vervolgens ingevuld. “Tijdens het tactische planoverleg kijken we op de eerste plaats terug op de gerealiseerde toegangstijd. Verder kijken we vooruit naar de verwachte toegangstijd, aan de hand van de geplande aan- en afwezigheid van de staf, de ingeplande spreekuren en de ingeplande scopiesessies. Ten slotte stellen we de planning bij op basis van het effectieve aantal spreekuren en scopiesessies en de geregistreerde aanwezigheid van de medische staf”, vertelt Meussen.

“Inmiddels is de MDL-poli van het Rijnstate Ziekenhuis goed georganiseerd en is er meer structuur en organisatie op de scopie-afdeling. Hierdoor hebben we de wachttijd voor patiënten omlaag kunnen brengen en kunnen we meer en verschillende scopieprogramma’s draaien”, aldus Meussen. Door de nieuwe opzet hebben we beter inzicht in hoeveel scopen er in een bepaalde periode nodig zijn en hebben we inzichtelijk hoeveel, hoe snel en wanneer scopen op één dag, na reiniging, beschikbaar zijn.

Bons voegt eraan toe: “De uitloop is gereduceerd en er zijn nauwelijks nog overboekingen in de spreekuren en de scopieprogramma’s. Daarmee hebben we wachtlijsten teruggebracht, de balans in het team hersteld en de mensen weer het gevoel gegeven ‘in control’ te zijn.

“Wij hebben een team staan dat aan gedrevenheid gewonnen heeft en op betrokkenheid kan rekenen van de maatschap. En hebben ervaren dat vreemde ogen dwingen”, zegt Meussen, terwijl hij Bons glimlachend aankijkt. “De lage organisatiegraad hebben we omgebogen naar efficiëntie en we hebben nu goede argumenten om de investering in zorginnovaties naar de Raad van Bestuur te onderbouwen.”

Presentatie: Lange termijnplanning apparatuur – Mevrouw Marjon Frinking en de heer Jan Tanghe

m3In het Medisch Centrum Alkmaar heeft organisatorisch zorgmanager Marion Frinking ruime ervaring opgedaan met de langetermijnplanning van apparatuur. Zij vertelt samen met Jan Tanghe, Senior Account Manager van Olympus Nederland, over de investeringstool welke hij onder de naam Investment Planning Tool (IPT) samen met Olympus Europa heeft ontwikkeld.

“Het is belangrijk vast te stellen wie verantwoordelijk is voor de langetermijnplanning van apparatuur. Vaak is de afdelingsmanager samen met de medische manager verantwoordelijke voor tijdige budgetaanvraag en beheersing van de kosten. Het Convenant “Veilige toepassing van medische technologie in het ziekenhuis” adviseert om een vervangingsplan op te stellen gebaseerd op technische en functionele veroudering in relatie tot het instellingsbeleid. Deze planning heeft namelijk een directe relatie met veilige en effectieve zorg en dus met de algemene doelstelling van een ziekenhuis”, aldus Frinking. “Beschikbaarheid van de juiste middelen en materialen en het waarborgen van de toegankelijkheid van zorg in overeenstemming met de Treeknorm zijn essentieel voor de patiënttevredenheid.

De langetermijnplanning heeft een looptijd van 5 jaar en wordt elk halfjaar bijgesteld op grond van de actuele gegevens en de status van de apparatuur. Zonder een dergelijke meerjarenplanning werken afdelingen al snel met ‘oude’ technologie.
Dit leidt vaak tot meer ontevreden medewerkers, defecten en uitval en overschrijding van het reparatiebudget. Als er geen structurele jaarlijks vervangingsbudget beschikbaar is kan de bedrijfsuitvoering in gevaar komen.

“Veel richtlijnen voor vervanging zijn er niet”, aldus Jan Tanghe. “Samen met de klant kijken we kritisch naar het gehele scopenpark waarbij sommige instrumenten sneller worden vervangen door intensiever gebruik. In Nederland worden de endoscopen gemiddeld na 6 tot 8 jaar gebruik vervangen aldus Tanghe.

Kijk naar gebruik en reparatiekosten

Jan Tanghe vertelt dat reparatiekosten een belangrijke indicator zijn voor de vervanging van apparatuur. Frinking beaamt dit: “Als de reparatiekosten afwijken van de verwachte situatie moet je als zorgmanager op onderzoek uitgaan om te bekijken hoe het defect ontstaan is. Is er sprake van structurele gebruikersfouten, of is er iets mis in de logistiek of bij de scoopdesinfectie. ?”. Volgens Frinking leidt het vaak tot verbeterpunten met alle betrokkenen.

Om een goede indicatie te krijgen van het tijdstip van vervanging van scopen kijkt Frinking ook naar het gebruik. Hoe vaak een endoscoop gebruikt is, is af te leiden uit het verslagleggingssyteem of af te lezen uit de identificatie chip van de endoscoop. Bij de bepaling van het vervangingstijdstip geeft Frinking ook niet altijd toe aan de wensen van de medisch specialisten, zegt ze. “Wat vandaag een innovatie is, willen de medisch specialisten gisteren op hun scopikamers hebben. Je moet dan ook altijd met gezond verstand kiezen”, zegt Frinking.

Als er nieuw budget aangevraagd moet worden, heeft Frinking in de onderhandeling met het bestuur veel profijt van de Investment Planning Tool. “We hebben beter inzicht in de kosten en baten en kunnen beter inspelen op de veranderingen in de markt.
Onze beslissingen zijn onderbouwd met actuele informatie uit de Investeringstool. Een besluit om al of niet repareren of vernieuwen is nu weloverwogen.
Frinking gebruikt de know-how van de fabrikant als ondersteuning maar behoud vanzelfsprekend samen met de medische specialist de eindverantwoordelijkheid voor het beleid.

M4

Presentatie De waarde van Benchmarken – de heer Freek van DaalM5

Als een organisatie in haar geheel of op afdelingsniveau haar processen verder wil optimaliseren, is benchmarken een bekend middel om de stand van zaken te bepalen. Maar is het überhaupt verstandig om te benchmarken? En wat zijn de alternatieven? Deze vraag stelde Freek van Daal, zorgmanager Maxima Medisch Centrum centraal in zijn presentatie.

Een bekende en veelgebruikte definitie van benchmarking is “systematisch onderzoek naar de prestaties en de onderliggende processen en methoden van een of meer leidende referentie-organisaties op een bepaald gebied, en de vergelijking van de eigen prestaties en werkmethoden met deze ‘best practice’, met het doel om de eigen prestaties te plaatsen en te verbeteren.”

En in die definitie, en meer specifiek in het woord ‘vergelijking’, schuilt een gevaar. Vaak wordt er namelijk een benchmark gedaan met grootheden die je eigenlijk niet zo goed met elkaar kunt vergelijken, aldus van Daal.

Om zijn stelling te illustreren, haalt van Daal een column aan die Willem Beelen in 2010 schreef voor Computable, waarin hij kritiek uit op de benchmark van zorgverzekeraar CZ. De verzekeraar liet destijds weten dat hij vanaf 2011 geen borstkankerbehandelingen meer zou laten uitvoeren door zes specifieke ziekenhuizen. Reden: de kwaliteit zou volgens de zorgverzekeraar niet hebben voldaan. Maar, zo betoogde Beelen, die slechte indruk zou ook ontstaan kunnen zijn doordat ziekenhuizen niet altijd beschikken over een adequate informatievoorziening en dito infrastructuur. Ook zou het kunnen ontbreken aan de discipline om deze informatie actueel te houden. Dit zegt dan niets over de kwaliteit van de borstkankerzorg op zich.

De ziekenhuizen waren destijds woedend, en de Vereniging van Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen spande met succes een kort geding aan tegen CZ om publicatie van de ranglijst over borstkankerzorg te voorkomen.

 

Soorten benchmarks

Benchmarken is volgens van Daal vooral ‘het vaststellen van een prestatiekloof’. Er zijn verschillende manieren waarop je kunt benchmarken, alle met verschillende uitkomsten. 1) Je kunt je organisatie benchmarken aan de hand van best practice, waarbij je kijkt naar de beste uitvoerder van een bepaalde (deel)functie 2) Je kunt ook kijken naar best in class, d.w.z. de beste op een bepaald deelgebied 3) Verder kun je een externe, competitieve of concurrerende benchmark doen, waarbij je jouw prestaties en activiteiten vergelijkt met die van de concurrentie 4) Ook kun je een interne benchmark uitvoeren, waarmee je gelijke functies in verschillende divisies of business units binnen één onderneming vergelijkt 5) Een functionele benchmark richt zich dan weer op kwaliteitscontrole en hogere efficiency 6) Bij process benchmarking kijk je hoe je de efficiency en de concurrentiekracht kunt verbeteren 7) Maar je kunt ook een vergelijking maken van aspecten als klanttevredenheid, marketingmix of overheaduitgaven, middels een zogenaamde operational of operating benchmark 8) En tot slot kun je een strategic benchmark doen, waarbij je uitgaat van de lessen die andere ondernemingen hebben geleerd. Deze specifieke benchmark is gericht op productiviteit, winst-, groei- en innovatiepotentieel.

Voor- en nadelen

Van Daal stelt dat benchmarken niet zaligmakend is. Er zijn voor- en nadelen. Een voordeel is dat je inzicht krijgt in je positie ten opzichte van de concurrentie. Je krijgt bovendien zicht op de processen van je organisatie die verbetering behoeven. Ook noopt benchmarking je ertoe doelen vast te stellen, hetgeen op zich natuurlijk al leidt tot een grotere doelgerichtheid van je processen. En benchmarken dwingt je de blik naar buiten te richten en een sterkte-zwakteanalyse te maken van je organisatie.

Een groot nadeel is dat benchmarken steeds meer ‘middle of the road’ ziekenhuizen kweekt; immers, verschillen verdwijnen, de uniciteit van een organisatie raakt verloren. Een ander nadeel is dat de kosten van een benchmark aanzienlijk zijn; doorgaans moet een organisatie dan ook goed prioriteren op welke onderwerpen ze kan en wil benchmarken. Ook blijft altijd de vraag relevant of de cijfers daadwerkelijk vergelijkbaar zijn, en of degene waarmee je jouw afdeling of organisatie vergelijkt wel zo ‘open’ is.

Van Daal ziet als groot voordeel voor de zorgsector dat je met een ziekenhuisbenchmark het verbeterpotentieel voor de sector zichtbaar maakt. Zijn ervaring met dergelijke benchmarks, zoals de AD top 100 en die van BDO, is dat je al snel tot de conclusie komt dat samenwerking noodzakelijk is als je de ziekenhuissector wilt verbeteren.

Kortom: benchmarken biedt weliswaar een mogelijkheid om je processen te toetsen en daarmee te verbeteren maar het heeft het gevaar in zich dat alles ‘grijs’ wordt. Als je gaat benchmarken, raadt van Daal aan een ziekenhuis te zoeken dat vergelijkbaar is qua omzet, grootte en productportfolio.

Alternatieven

Er zijn ook goede en minder ingrijpende alternatieven voor benchmarking. Gebruikmaken van de ervaring van het management is er een van; managers kunnen een goede bijdrage leveren aan het verbeteren van een afdeling, want die weten doorgaans best ‘hoe de hazen lopen’. Van Daal raadt organisaties ook aan managers van buitenaf in te schakelen en niet alleen managers uit eigen gelederen aan te nemen. Ook kennisuitwisseling via vakverenigingen, kennisgroepen en gebruikersgroepen kan helpen verbeterpunten te formuleren.

Discussie “hoe de waarde van nieuwe medische technologie in te schatten”

M6Juul Dings, Marketing Manager van Olympus Nederland, trapt de discussie af met een korte inleiding over hoe medische apparatuur op de markt komt. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de farma-sector, waar studies de klinische meerwaarde van een product moeten aantonen voordat het op de markt komt, geldt die verplichting niet bij medische apparatuur en disposables. Voor het verkrijgen van het CE-merk, dat nodig is voor het op de markt brengen van apparaten in de EU, moet men met name veiligheid en technische kwaliteit aantonen. Dit lijkt wellicht raar, maar daar is een aantal redenen voor te noemen.

  • de meerwaarde van apparatuur spreekt vaak voor zich; zo leidt scherper beeld bijvoorbeeld logischerwijs tot beter zicht
  • er bestaat in tegenstelling tot in de farma geen eenduidig onderzoeksmodel voor medische hulpmiddelen en disposables omdat dubbelblind gerandomiseerde studies niet uitgevoerd kunnen worden met apparatuur. De gebruiker weet namelijk altijd welk apparaat of disposable hij gebruikt
  • een apparaat zelf doet niets, het is de combinatie van gebruiker en device die een bepaald effect heeft
  • onderzoek zou de introductie van nieuwe technologie met 5 a 10 jaar vertragen en dat is niet wat men wil.

Toch neemt de roep om aantoonbare meerwaarde toe. Ook Olympus zelf is daarom volop bezig met het vergaren hiervan d.m.v. het opzetten van studies. Maar aangezien deze ontwikkeling redelijk nieuw is, heeft Olympus momenteel voor sommige producten meer bewijs dan voor andere. Zo is de meerwaarde van EXERA III endoscopisch platform en NBI op bijvoorbeeld efficiëntie en patiëntvriendelijkheid uitvoerig onderzocht en bewezen. Andere producten moeten het vooralsnog echter doen met minder bewijs. Niet omdat er geen meerwaarde is, maar omdat de meerwaarde logisch is en/of omdat nog niet alle data beschikbaar zijn.

In de praktijk worden zorgmanagers wel vaak geconfronteerd met nieuwe producten die soms wel, soms niet bewezen meerwaarde hebben. Hoe hiermee om te gaan was de vraag.

De discussie leverde geen eenduidige mening op. Maar er werd wel een aantal interessante punten naar voren gebracht naar aanleiding van vier stellingen:

  • Zonder bewezen meerwaarde maakt nieuwe technologie geen kans op onze afdeling
  • De wens van de specialist is leidend bij de aanschaf van apparatuur
  • Alles voor de patiënt! Zijn voorkeur is leidend
  • Lage kosten i.c.m. met een ondergrens qua kwaliteit zijn leidend

Met de komst van nieuwe medische technologie zal de ‘bewijslast’ toenemen; beslissers willen meerwaarde steeds meer bewezen zien, zo geeft twee derde van de aanwezigen aan. Nieuwe technologie maakt dus minder kans maakt als de meerwaarde niet bewezen is. Dat heeft er alles mee te maken dat de financiële druk in de zorg hoger wordt, dat beslissers steeds minder gebruikerservaring hebben en de klinische meerwaarde vaak ondoorzichtig is.

Verder werd duidelijk dat niet de wens van de medische specialist, noch de voorkeur van de patiënt leidend is bij de aanschaf van apparatuur. Hoewel volgens een van de aanwezigen de voorkeur van de patiënt een reden kan zijn bepaalde apparatuur te overwegen, is de strategische keus van het management is leidend bij de aanschaf van apparatuur.

Op de laatste stelling werd geantwoord dat er in bepaalde situaties behoefte is aan lager geprijsde apparatuur als er een ondergrens van de kwaliteit is gegarandeerd, maar dat de lage kosten niet leidend mogen zijn.

Afsluiting

M7Een van de rode draden die in elke presentatie naar voren kwam: als zorgmanager heb je verschillende tools in handen om je afdeling goed te managen qua kwaliteit en qua efficiëntie, zoals benchmarken, investeringsplanningtools, aangetoonde meerwaarde van apparatuur en devices en externe bureaus. Maar uiteindelijk gaat het erom deze tools met gezond verstand te gebruiken en de beschikbare data zelf te interpreteren. Daarnaast is communicatie met name met de medisch specialisten en raad van bestuur van essentieel belang. Zorgmanagement anno 2016 is en blijft mensenwerk en een team effort!

Recente artikelen