Scheper Ziekenhuis verbetert kwaliteit en efficiency op de polikliniek

Het Scheper Ziekenhuis verbetert haar werkprocessen om daarmee het rendement te verhogen. De poliklinieken orthopedie en chirurgie waren als één van de eersten aan de beurt om een grondige verbeterslag te maken. Er speelden een aantal factoren die een efficiente en kwalitatief goede werkwijze in de weg stonden: de invoering van het EPD, de aanstaande verhuizing naar de nieuwbouw en een gebrekkige continuïteit in dienstverlening door de medisch secretaresses. Hoe pakken we gelijktijdig al deze uitdagingen aan? Door de mensen die het moeten gaan doen centraal te stellen!

De uitdagingen
Het Scheper Ziekenhuis had te maken met verschillende samenhangende uitdagingen, die in één traject moesten worden aangepakt.

Invoering EPD als systeem

Ten eerste is op de poliklinieken Orthopedie en Chirurgie als één van de eerste poliklinieken het EPD ingevoerd. Hierbij lag de focus vooral op de invoering van het systeem en niet zozeer op (aanpassing van) de werkwijze. De consequentie is dat werkwijzen niet zijn gestandaardiseerd en dat iedereen het EPD op zijn eigen manier gebruikt.
Delen behandelfaciliteiten

Daarnaast betrekken de poliklinieken begin 2012 de nieuwbouw. Hierbij gaan Orthopedie en Chirurgie de polikliniekruimten, wachtruimten en behandelfaciliteiten delen. Ook delen de medisch secretaresses één ruimte. Dit vereist een andere manier van werken.
Aanpassing takenpakket medisch secretaresses

Ten derde is binnen het Scheper Ziekenhuis het takenpakket van de medisch secretaresses aangepast. Op de polikliniek Chirurgie hadden de artsen hun eigen secretaresses met hun eigen werkwijze. Dit was kwetsbaar. Bij ziekte of afwezigheid van een medewerker bleef het werk liggen.

Doelstelling: het optimaliseren van de ondersteunende werkprocessen

Deze drie factoren leidden tot de volgende doelstelling: het optimaliseren van kwaliteit en efficientie van de ondersteunende werkprocessen op de poliklinieken Chirurgie & Orthopedie.

Grondige projectaanpak

Het project werd uitgevoerd door een externe adviseur, in nauwe samenwerking met de leidinggevende van de poliklinieken, de medewerkers en een vertegenwoordiging van zowel chirurgen als orthopeden. “We zijn niet direct begonnen met verbeteren, maar heb zorgvuldig en langdurig stil gestaan bij de huidige situatie en het doel dat we wilden bereiken. Bovendien is iedereen betrokken. Uiteindelijk bleken dit dé bepalende succesfactoren”, aldus Ine van Munster, Manager Poliklinieken.

Het project bestond uit drie stappen:

1. Huidige situatie bepalen;
2. Uitgangspunten en gezamenlijk doel voor de gewenste situatie benoemen;
3. Plan van aanpak opstellen en uitvoeren in ‘zeven bouwstenen’.

Huidige situatie en uitgangspunten

Om de huidige situatie in kaart te brengen, is een aantal activiteiten uitgevoerd:

-        interviews met medisch secretaresses en doktersassistentes;

-        het observeren van de werkzaamheden;

-        een bijeenkomst met vertegenwoordigers van beide poliklinieken.

De adviseur heeft de input uit deze acties samengevat in een aantal uitgangspunten, die vervolgens door de medewerkers werden vastgesteld (zie kader 1).

Kader 1: uitgangspunten ideale situatie

Een belangrijke voorwaarde voor succes is consensus over en acceptatie van  de uitgangspunten. Daarom hebben we met alle specialisten deze nieuwe opzet besproken. Uiteindelijk heeft de maatschap Orthopedie en Chirurgie unaniem voor de uitgangspunten gekozen. Daarna konden we bijeenkomsten op de poliklinieken organiseren om werkelijk invulling aan de uitgangspunten te geven. Hoe gaan we deze uitgangspunten implementeren in de werkpraktijk?

 

Zeven bouwstenen

Dit mondde uit in een plan van aanpak voor de verbetering van de organisatie. In dit plan van aanpak zijn de ondersteunende werkzaamheden op de polikliniek beschreven in ‘zeven bouwstenen’:

• bemannen balie,
• voorbereiden spreekuur,
• begeleiden spreekuur,
• afhandelen spreekuur,
• plannen/telefoon/post,
• afhandelen SEH,
• afhandelen klinische dossiers.

Per bouwsteen zijn vervolgens de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden benoemd. Alle doublures (verspillingen) zijn zo veel mogelijk verwijderd.

De specialist als ambassadeur

Alle medewerkers op de polikliniek zijn zeer serieus genomen in dit hele proces. Iedereen is betrokken, we hebben meegelopen en meegekeken en  interviews gehouden. Sommige specialisten vervulden de rol van ambassadeur. Zij leverden niet alleen inhoudelijke input, maar bespraken het project ook in de maatschap. Bovendien waren zij doordrongen van het belang van een eenduidige en efficientere werkwijze en dit droegen ze ook uit. Door deze betrokkenheid ging iedereen op een gegeven moment meedenken en meewerken. Dit is in belangrijke mate bepalend geweest voor het succes.

 

En hoe gaat het nu?

De poliklinieken zijn inmiddels gestart met de nieuwe werkwijze. Doordat iedereen er zo intensief bij betrokken is, voelt de nieuwe werkwijze erg natuurlijk aan. Daardoor staan nagenoeg alle medewerkers zeer constructief tegenover de veranderingen. Toch proberen sommigen onder de nieuwe afspraken uit te komen. Dit wordt opgelost door elkaar daarover aan te spreken. Daarin wordt iedereen aangespoord en speelt de manager van de poliklinieken en medisch specialist een belangrijke rol.

Wat zeggen de indicatoren?

Eén maand na implementatie is een aantal indicatoren gemeten. Na meting blijkt dat 30 minuten na het weggaan van de laatste patient:

• 56% van alle spreekuren helemaal zijn afgehandeld.
• Bij 23% van alle spreekuren enkel nog 5 patienten of minder moeten worden afgehandeld.
• Bij 14% van alle spreekuren nog 6 patienten of meer moet worden afgehandeld

Deze indicatoren worden ook op langere termijn opgevolgd. De leidinggevende kan met deze getallen de werkprocessen aansturen.

Uit de meting over oktober 2011 blijkt dat de resultaten in de afgelopen maanden nog verder verbeterd zijn:

• voor nagenoeg 100% van de orthopedische patienten zijn de consulten daadwerkelijk tijdig afgerond.
• voor de chirurgische patienten is dit iets minder. Vijf chirurgen ronden de consulten tijdig af en bij twee chirurgen lukt dit niet altijd.

Een besparing van 1,6fte

In  de nieuwe situatie wordt gewerkt met 4 personen in de backoffice en 2 aan de balie (gedurende 42 weken) en 2 personen in de backoffice en 1 aan de balie (gedurende 10 weken). Dit is in totaal 7,18 fte. Voorheen was dit 8,8 fte; een besparing van 1,6 fte. Deze besparing is inmiddels ook al verzilverd omdat 1 medewerker een andere baan binnen het ziekenhuis heeft gekregen en een ander het project verder uitrolt over de andere poliklinieken. Zij valt nu onder bureau kwaliteit.

Sterker teamgevoel

Tenslotte is het teamgevoel versterkt doordat iedereen gezamenlijk het spreekuur afwerkt. Het gezamenlijke doel staat centraal. Chirurg: ‘de doktersassistent vult meer zelfstandig in het EPD in’. Doktersassistent: ‘het voelt niet als een hele nieuwe werkwijze, we zijn er al zo lang mee bezig’.

De medisch specialisten, doktersassistentes en medisch secretaresses werken volgens eenduidige afspraken die in de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden matrix zijn vastgelegd. Hierdoor zijn werkzaamheden transparant. De specialist ziet bijvoorbeeld in het elektronisch patientendossier dat de secretaresse bezig is met zijn spreekuur. Voor hem een stimulans om zelf ook direct alles in te voeren. Anders kan zij immers niet verder.

 

Succesfactoren en beperkingen

Een beperking van dit project is het ontbreken van een nulmeting op de genoemde indicatoren. Er was al een aantal verbeteringen in gang gezet voor er gemeten kon worden, waardoor een nulmeting geen zin meer had. Op basis van de interviews en observatie van de ondersteunende processen kunnen we echter aannemen dat het percentage van alle spreekuren dat helemaal afgehandeld was, nagenoeg 0% was. In toekomstige vergelijkbare trajecten zullen we absoluut streven naar een nulmeting. Op deze wijze kunnen, naast een kwalitatieve evaluatie, ook betrouwbare kwantitatieve resultaten gepresenteerd worden.

Ook zijn er een aantal absolute succesfactoren te benoemen. Deze liggen in de zogenaamde ‘menskant’. Het betrekken van alle medewerkers zorgt weliswaar voor een langere projectduur, maar is een voorwaarde gebleken voor duurzaam succes.

<kader>

Succesfactoren:

• het betrekken van een brede groep medewerkers (door interviews, meelopen, werkgroepen en een gezamenlijk doel te bepalen)
• het visueel maken van de werkprocessen tijdens werksessies (zogenaamde brown paper sessie)
• het investeren in ambassadeurs vanuit de betrokken maatschap.

<einde kader>

 

Conclusie

Hert doel van het project is behaald. De kwaliteit en efficientie van de ondersteunende werkprocessen op de poliklinieken Chirurgie & Orthopedie is verhoogd, Een belangrijke ‘bijvangst’ is dat de specialist weer meer specialist kan zijn. Hiervoor bleek de invoering van een EPD alleen niet voldoende. Het standaardiseren en verbeteren van de ondersteunde, administratieve processen is nog belangrijker gebleken. Hierdoor zijn administratieve taken bij de specialist weggehaald. Deze inzichten zijn op zich niet nieuw. Toch blijkt het in de praktijk niet makkelijk te realiseren. Cruciale factor is draagvlak in de gehele organisatie. Door een gezamenlijk doel te formuleren. Én door met alle betrokkenen zelf aan de slag te laten gaan met het verbeteren van hun werkwijze, zorg je dat de nieuwe werkwijze ook echt beklijft.

Kader 2: geleerde lessen

Een paar maanden later…

Medisch secretaresses en doktersassistentes voelden zich gedurende het project erg betrokken bij het elimineren van verspillingen. Zij werden zichzelf bewust van hun eigen invloed in het verbeteren van hun werk en wegnemen van dagelijkse frustraties. Hierdoor bleven deze medewerkers ook na het project initiatief nemen om hun eigen werk te optimaliseren. Klinische dossiers gingen voorheen via de poli naar het medische archief. Op initiatief van de medewerkers gaan deze  dossiers vanuit de afdeling rechtstreeks naar het medisch archief. Dit bespaart transporttijd, ruimte op de polikliniek en handelingen door de medisch secretaresse op de polikliniek.

“Kortom: het project heeft niet alleen de kwaliteit en efficientie tijdens de projectperiode verbetert, maar ook een bijdrage geleverd in het ontwikkelen van een continue verbetercultuur op de poliklinieken.”

Auteurs:

Wendy Ellenbroek, consultant Q-Consult

Monique van Lipzig, consultant Q-Consult

Ine van Munster, Manager Poliklinieken, Scheper Ziekenhuis

Ruben van Zelm, senior consultant Q-Consult

Redactie Medicalfacts/ Janine Budding

https://www.medicalfacts.nl

Ik heb mij gespecialiseerd in interactief nieuws voor zorgverleners, zodat zorgverleners elke dag weer op de hoogte zijn van het nieuws wat voor hen relevant kan zijn. Zowel lekennieuws als nieuws specifiek voor zorgverleners en voorschrijvers. Social Media, Womens Health, Patient advocacy, patient empowerment, personalized medicine & Zorg 2.0 en het sociaal domein zijn voor mij speerpunten om extra aandacht aan te besteden.

Ik studeerde fysiotherapie en Health Care bedrijfskunde. Daarnaast ben ik geregistreerd Onafhankelijk cliëntondersteuner en mantelzorgmakelaar. Ik heb veel ervaring in diverse functies in de zorg, het sociaal domein en medische-, farmaceutische industrie, nationaal en internationaal. En heb brede medische kennis van de meeste specialismen in de zorg. En van de zorgwetten waaruit de zorg wordt geregeld en gefinancierd. Ik ga jaarlijks naar de meeste toonaangevende medisch congressen in Europa en Amerika om mijn kennis up-to-date te houden en bij te blijven op de laatste ontwikkelingen en innovaties. Momenteel ben doe ik een Master toegepaste psychologie.

De berichten van mij op deze weblog vormen geen afspiegeling van strategie, beleid of richting van een werkgever noch zijn het werkzaamheden van of voor een opdrachtgever of werkgever.