Niet de kaasschaaf maar het scalpel

0
433

Auteur: Ard van der Kruis, consultant Q-Consult
Doelgerichte interventies voor duurzaam financieel gezonde ziekenhuizen
Weinig ziekenhuizen laten groei van patientenaantallen zien. De groeiruimte van 2,5% wordt om die reden vrijwel nooit gehaald. Er vindt eerder een daling plaats in ‘oude’ FB-parameters gerekend. Daarentegen hebben ziekenhuizen vaak wel te maken met een groei van kosten, met name op personeelsvlak. Menig ziekenhuis heeft dan ook moeite de begroting voor 2013 rond te krijgen. Bezuinigingen zijn vaak een reele consequentie. In veel gevallen wordt de kaasschaafmethode gehanteerd. Deze is echter niet gebaseerd op fundamentele keuzes. Wij stellen een meer gericht alternatief voor: het scalpel.

Een ziekenhuis kan haar financiele positie in basis op drie manieren versterken:

  1. Het verhogen van de omzet door het vergroten van de productie
  2. Het verlagen van de kosten
  3. Een combinatie van 1 en 2 (wat in de praktijk vaak voor komt)

Om gericht te sturen op het verhogen van de omzet en het reduceren van kosten, dient het ziekenhuis de casemix actief te managen. De keuze om budgetten van afdelingen/clusters met eenzelfde percentage te verlagen past daar niet in. Om het ziekenhuis duurzaam financieel gezond te maken, volstaan alleen gerichte en onderbouwde interventies.

“Met casemixmanagement wordt gedoeld op het sturen op de kosten, de doorlooptijden en de kwaliteit van geproduceerde DBC’s, die samen de casemix van de instelling vormen” (Onderhandelen over DBC’s, Zuurbier & Krabbe – Alkemade, 2007).

Maar wat is dan de ideale casemix voor het ziekenhuis? Is er met de huidige casemix nog groei mogelijk? En kunnen we in de bestaande casemix nog efficientieverbeteringen toepassen? Deze vragen moet een bestuurder van een ziekenhuis kunnen beantwoorden om gerichte verbeteracties te kunnen ondernemen.

Optimale samenstelling van de DBC-productie
Om de ziekenhuiscapaciteiten optimaal te kunnen benutten en variatie te kunnen beheersen, is de samenstelling van de (verwachte) DBC-productie cruciaal (niveau 3 van de waardeketen in figuur 1). De ziekenhuisdirectie en het management van het cluster spreekt het aantal DBC’s af dat het cluster in 2011 produceert. Deze productie is onder meer afhankelijk van de ontwikkeling in de zorgvraag (wereldbol) en de speerpunten (strategische keuzes) van het ziekenhuis. Het ziekenhuis bepaalt aan de hand van de zorgprofielen hoeveel beslag die DBC’s leggen op de verpleegafdeling, OK, het lab et cetera (niveau 1 en 2 van de waardeketen in figuur 1).

Figuur 1: waardeketen ziekenhuiszorg
Bron: Onderhandelen over DBC’s, Zuurbier & Krabbe – Alkemade, Elsevier Gezondheidszorg, 2007

Dit is vervolgens in te plannen verspreid over het jaar. Met name voor electieve DBC’s kan men zonder grote risico’s capaciteit reserveren. Op basis van historische gegevens kan het ziekenhuis ook spoedpatienten voor een deel plannen. Een ander deel blijft onvoorspelbaar. Hier moet het ziekenhuis flexibel mee om kunnen gaan.

Belangrijk om te vermelden is dat veel ziekenhuizen een regionale functie hebben in het leveren van spoedzorg. Daarbij dient opgemerkt te worden dat zorg die geen spoedeisend karakter heeft, ook door omliggende ziekenhuizen kan worden uitgevoerd. Hiermee ontwikkelen ziekenhuizen zich tot meer specialistische bedrijven die niet meer het volledige scala aan zorg aanbieden. Dat maakt het (efficienter) organiseren van een beperkter aantal processen gemakkelijker. Voor patienten geldt dat zij dan met een specifieke aandoening sneller en beter geholpen kunnen worden in een gespecialiseerd ziekenhuis.

Minder kosten per DBC
Door het zorgprofiel van geregistreerde DBC’s inzichtelijk te maken, ontstaat managementinformatie die van belang is bij het managen van de casemix. Het ziekenhuis kan bijvoorbeeld zien hoe zijn gemiddelde verrichtingenmix en/of verpleegduur zich verhoudt tot de geplande capaciteit en het landelijke gemiddelde.

Vervolgens kan men verder inzoomen tot op zorgactiviteitenniveau. Waar kan het ziekenhuis verbeteringen realiseren en is ruimte/capaciteit te realiseren in de huidige casemix? Deze vraag moet zich vertalen in een Business Case die het volgende inzichtelijk maakt:

– Het gemiddeld aantal zorgactiviteiten per DBC vergeleken met een benchmark of het landelijk gemiddelde.

  • Aantal ligdagen ten opzichte van benchmark/landelijk gemiddelde
  • Herhaalfactor polikliniek ten opzichte van benchmark/landelijk gemiddelde
  • Verhouding dagverpleging/kliniek

– De tijdsduur tussen de verschillende activiteiten (inzichtelijk maken van de variatie)

Het efficienter inrichten van zorgprofielen heeft twee grote voordelen:

  1. Hoe minder polikliniekbezoeken, ligdagen, onderzoeken, et cetera voor een patient (en categorie), hoe lager de kosten zijn voor de behandeling.
  2. Hoe minder belasting van de bestaande capaciteiten bij een gelijkblijvende casemix, des te meer groeimogelijkheden er zijn voor een ziekenhuis.

Voorbeelden hiervan zijn het herinrichten van het ontslagmanagement of het inzetten van nursepractitioner-spreekuren om de herhaalfactor van polikliniek-consulten terug te dringen. Daarnaast kan men denken aan het investeren in nieuwe technieken, zodat de ligduur wordt verkort en/of complicaties afnemen.

Het efficienter inrichten van zorgprofielen gebeurt op niveau 2 van de waardeketen. De resultaten hiervan zijn terug te zien op niveau 1, namelijk minder beslag op de capaciteiten.

Efficiente inrichting van (zorg)processen en afdelingen
In een ziekenhuis wordt gewerkt aan de hand van veel verschillende (zorg)processen. In deze processen hebben verschillende functionarissen verschillende taken en verantwoordelijkheden. Vaak wordt er al langere tijd op eenzelfde manier gewerkt. Op basis van de keuzes in het productportfolio (de casemix, niveau 3) is het gewenst de processen van de focusproducten door te lichten en op zoek te gaan naar efficientie. Het doorlichten van werk- en zorgprocessen tussen en binnen afdelingen helpt om inzicht te krijgen in waar het verbeterpotentieel zit, om de efficientie en kwaliteit te verhogen tegen lagere kosten.

Wat levert een doorlichting op?

  • Uitgewerkte waardestromen met het procesverloop, de wachttijden, risico’s, overdrachtsmomenten tussen medewerkers en afdelingen, verbeterpunten en waar mogelijk data om eerder genoemde punten te onderbouwen.
  • Inzicht in de quick-wins en verbetersuggesties die een hoog verbeterpotentieel hebben tegen hoge of lage complexiteit.
  • Bewustwording en draagvlak voor verbetering.
  • Bijdrage aan het verbeteren van het werkplezier.

Díe activiteiten die waarde toevoegen aan de eindgebruiker (patient) worden geoptimaliseerd en alles wat geen waarde toevoegt, verminderd of geelimineerd. Op die manier realiseer je als ziekenhuis een proces met een optimaal efficiente inzet van mensen en middelen. Het resultaat hiervan vind je terug in een vermindering van de kosten.

Samengevat is het dus van wezenlijk belang als ziekenhuis gerichte keuzes te maken in een tijd waarin het financieel minder gaat. Nietsontziend de kaasschaaf hanteren als bezuinigingsmethodiek kan op korte termijn een bezuinigingsdoelstelling mogelijk maken, maar is op lange termijn contraproductief. Deze werkwijze zorgt namelijk alleen voor meer werkdruk, minder werkplezier en hierdoor mogelijk meer fouten en minder kwaliteit.