BIG-II: de gevolgen van functiedifferentiatie voor workforce management
ArrayOud-SER-voorzitter Rinnooy Kan is door minister Bruins aangewezen om met een advies te komen rondom de geplande invoer van de wet BIG-II, die een wettelijk verankerd onderscheid regelt tussen mbo- en hbo-opgeleide verpleegkundigen. De wet en de introductie van de ‘regieverpleegkundige’ deed deze zomer veel stof opwaaien onder verpleegkundig personeel. De wet is bedoeld om de kwaliteit in de zorg te vergroten, maar vanuit het perspectief van workforce management schuilt er ook zeker een risico in. Hoe meer differentiatie in functies, hoe lastiger het wordt om de personeelsplanning rond te krijgen.
Functiedifferentiatie
Functiedifferentiatie is al jaren onderwerp van gesprek in de zorg. In de praktijk lijkt het onderscheid naar opleidingsniveau nauwelijks ter zake te doen. Of je nu een mbo- of hbo- opleiding hebt gevolgd: in beide gevallen sta je als verpleegkundige op de werkvloer. Tegelijkertijd neemt de complexiteit van de zorgvraag toe en blijkt uit diverse onderzoeken dat een mix van verschillende functies en competenties ten goede komt aan kwalitatief betere zorgverlening. De roep om differentiatie is dan ook afkomstig uit de beroepsgroep zelf, verenigd in de V&VN: Verpleegkundigen en Verzorgenden Nederland. Die, door alle commotie, haar steun aan deze nieuwe wet toch weer heeft ingetrokken. De minister heeft de wet opgeschort en de sector gevraagd, met een nieuw advies te komen.
Personeelstekort
Bij PlanMen zijn we als workforce management specialisten dagelijks actief in zorginstellingen, zowel in ziekenhuizen als bij verpleeg- en verzorghuizen en thuiszorgorganisaties. We zien dat functiedifferentiatie inderdaad een actueel onderwerp is. We zien óók het enorme personeelstekort en hoe lastig het is om de planning op orde te brengen: wat wij workforce management noemen. We zien regelmatig werkdruk en ontevredenheid bij medewerkers. Roosters zijn moeilijk rond te krijgen. Vooral in vakantieperiodes wordt veel van het personeel gevraagd, bijvoorbeeld om extra diensten te draaien, langer te blijven of eerder te beginnen. Daar draagt de komst van een nieuwe, extra functie in de functiemix niet positief aan bij. Immers: hoe meer specialistische functies, hoe minder
onderling vervangbaar het personeel is en hoe lastiger het is de planning rond te maken. Feitelijk creëer je met elk specialisme kleinere subteams binnen één afdeling met (deels) eigen taken en verantwoordelijkheden.
Workforce management
PlanMen is ook actief in andere marktsegmenten, waaronder o.a. de overheid en de klantcontactcenter-branche. Dat lijkt op het oog totaal anders, maar vanuit workforce management perspectief is de kern hetzelfde: het proces om op het juiste moment het juiste personeel op de juiste plek in te zetten zodat de klant optimaal wordt bediend. Je hebt altijd te maken met enerzijds de hoeveelheid werk en anderzijds het beschikbare personeel – je formatie. Dat is in de zorg niet anders: ook daar is er een zorgvraag (werkaanbod) en moet personeel worden ingepland om aan de zorgvraag van de patiënt tegemoet te komen.
Allround
In klantcontactcenters is vaak het streven om personeel zo allround-inzetbaar-mogelijk (multi-skilled) op te leiden. Immers: hoe meer iemand kan, hoe makkelijker je iemand kunt inzetten op een andere activiteit in geval van piekdrukte, ziekte en andere tekorten. Binnen de zorg is dit een stuk lastiger te organiseren. Een zorgopleiding duurt meerdere jaren en bestaat uit theoriekennis en praktijkervaring. De verschillende specialisaties in de zorg vragen om een grote diversiteit aan deelcertificaten, diploma’s en bekwaamheden. Wij zien dat binnen bepaalde functiegroepen ook nog een officieus onderscheid wordt aangebracht, bijvoorbeeld tussen leerlingen die nét klaar zijn met hun opleiding en personeel met meer ervaring.
Knelpunt
Natuurlijk zien wij ook, dat de kwaliteit van de zorg toeneemt als functiedifferentiatie (meer) wordt doorgevoerd. Maar kwaliteit van zorg zit ook in een tevreden verpleegkundige met een evenwichtig rooster, een gezonde werk/privé-balans en een acceptabele werkdruk.
Hoe meer functiedifferentiatie, hoe minder generiek het personeel inzetbaar is en hoe lastiger het wordt om roosters rond te krijgen. Hoe unieker het werk, hoe moeilijker het is om vervanging te regelen. Terwijl dat áltijd nodig is vanwege o.a. ziekte, vakanties, training en scholing en een gezonde werk/privé-balans. Vanuit het perspectief van workforce management draagt toenemende specialisering niet bij aan de roosterkwaliteit.
Om bekwaam en goed inzetbaar te blijven, moeten verpleegkundigen voldoende vlieguren per specialisme maken. Hoe meer specialisaties iemand heeft, hoe vaker zo iemand een minimaal aantal diensten moet worden ingepland op een bepaald specialisme om bekwaam te blijven. Als je dan ook nog rekening wilt houden met wensen van medewerkers en levensfasebewust HR-beleid wilt toepassen ten aanzien van het rooster, dan wordt het een bijna onmogelijke puzzel.
In deze tijden van personeelskrapte willen we zorginstellingen daarom bewust maken van het onbedoeld negatieve effect van te sterke functiedifferentiatie: voor de planning is het een extra moeilijkheidsfactor.
Bron: Planmen
