Inkoop en verkoop in de zorg zijn in transitie.

0
401

Inkoop en verkoop in de zorg zijn in transitie. Ziekenhuizen, maar ook leveranciers, komen steeds meer los van traditionele werkwijzen en business modellen. Dat bleek woensdag 25 mei tijdens het seminar Crossborder Selling van Smeets’adviesgroep in het Gelredome in Arnhem.

Waar het tot voor kort nog ieder ziekenhuis voor zich was, schieten de inkoopsamenwerkingsverbanden nu als paddenstoelen uit de grond. Verschillende ziekenhuizen verenigen zich in dergelijke (tijdelijke) verbanden. Volgens Kars Sterenborg, directeur van Smeets’adviesgroep, is de slagingskans van deze initiatieven vooral afhankelijk van de ‘bloedgroep’ van de partners. “Als je wilt
samenwerken, zoek dan een organisatie van dezelfde bloedgroep. Een academisch ziekenhuis heeft vaak totaal andere belangen en een andere bedrijfsvoering dan een streekziekenhuis. Dat rijmt niet.”
Samenwerkingsverbanden
Eén van deze ambitieuze initiatieven is bijvoorbeeld Het Oogzorgnetwerk; een landelijk netwerk van oogheelkundige afdelingen met een centrale service organisatie. Ondermeer de sterke toename van commerciële OK-activiteiten bewijst de noodzaak van een versterking van de marktpositie van de traditionele partijen, vertelt René Baljon, directeur van Het Oogzorgnetwerk. Er zijn twaalf ziekenhuizen aangesloten bij het netwerk. Voor de zomer hoopt Baljon twee of drie nieuwe partners te hebben. Het streven is zelfs 25 partners in 2015/2016. Volgens Baljon levert de inkoopcombinatie de partners een minimale besparing op de exploitatiekosten van tien procent op. In sommige gevallen loopt dit percentage zelfs op tot negentig procent.
Zorgservice XL gaat een stap verder dan enkel inkoop: het HagaZiekenhuis, de Reinier de Graaf Groep en het Sint Franciscus Gasthuis hebben niet alleen de inkoop gebundeld, maar ook de logistiek. Jan Akerboom, Directeur van Zorgservice XL, schetst een aantal ontwikkelingen sinds de oprichting van het samenwerkingsverband een jaar geleden. Zo vereist strategische inkoop op grote schaal in een specifiek vakgebied gespecialiseerde inkopers. Daarnaast eisen de ziekenhuizen accountmanagement door inkoop voor vakgroepen/afdelingen en blijken de Raden van Bestuur en medische staven bereid tot meer samenwerking met andere ziekenhuizen.
Akerboom ziet veel potentie in de formule en hoopt tot vier of vijf ziekenhuizen in de regio te kunnen doorgroeien. “Dat is nog behapbaar. Verdere groei kan wel, maar vergt aanpassingen van de huidige processen.” Ook Clinicpartner NL hoopt uit te kunnen breiden naar zes tot tien ziekenhuizen, aldus directeur Harrie Bonten. Momenteel participeren het Elkerliek ziekenhuis en het

Slingeland
Ziekenhuis in de coöperatieve vereniging zonder winstoogmerk
Jeroen de Wilde, partner van GPO Healthcare, en Frans Smits, Hoofd Inkoop & Logistiek van MC|Groep, laten zien hoe instellingen op basis van category management succesvol kunnen samenwerken. Instellingen maken vooraf keuzes voor welke pakketten zij met wie zaken kunnen en willen doen. De samenstelling van de inkoopcombinatie kan dus
per aanbesteding verschillen. Een formule die zich al op enkele gebieden bewezen heeft en die de partijen hopen in te zetten bij het Admiraal de Ruyter Ziekenhuis. De Wilde en Smits geloven niet in internationaal inkopen, wel in internationaal benchmarken om daar vervolgens voordeel mee te behalen.

Bezwaren inkoopcombinaties
Ook leveranciers (h)erkennen de transitie naar nieuwe business modellen. Judith van den Berghe, Senior Account Manager van ISS Cure & Care, ziet bijvoorbeeld een toename van gezamenlijke aanbestedingen. Het voornaamste bezwaar van de leveranciers tegen de inkoopsamenwerkingsverbanden blijkt de schijnbare vrijblijvendheid te zijn. Kest Huijsman, directeur van B. Braun Medical,
durft de samenwerkingsverbanden zelfs te vergelijken met de beurs. “Waar is welk ziekenhuis nou bij aangesloten? En als dat vandaag zo is, is dat morgen dan nog steeds het geval?”
Een ander punt is dat het vaak niet duidelijk is welke producten tot het inkooppakket van het samenwerkingsverband behoren. Bij Zorgservice XL zijn de inkoop voor de apotheek en nieuwbouw bijvoorbeeld niet opgenomen in het inkooppakket. Van den Berghe ziet hier een duidelijke verschuiving van ‘verzuiling’ van inkoopactiviteiten in ziekenhuizen naar een meer geïntegreerde aanpak. Zij wijst uitdrukkelijk op de voordelen die Publiek Private Samenwerking (PPS) voor instellingen kan betekenen. Een formule die ondermeer bij de MC|Groep wordt toegepast. Door het kenniscentrum dat zij zijn, kunnen zij de best practices uitrollen naar verschillende organisatie. Tevens zijn zij in staat door hun internationale contacten betere inkoopcondities te bereiken, die weer doorvloeien naar de klant.

Grensoverschrijdend inkopen
Volgens De Wilde bevindt de Nederlandse markt zich middenin een transitie naar internationaal concurrerende prijzen. “Ja,” zegt hij, “Nederlandse prijzen zijn in het algemeen het hoogst, maar bedenk je wel dat er internationaal op zeer verschillende wijzen beleid wordt gevoerd”. Beleid kun je niet copy-pasten voor ieder land, en de inkoop en verkoop zodoende ook niet, meent De Wilde. De hoge
prijzen in Nederland wijt hij aan de duale structuur van het stelsel. De autonomie van de medisch specialisten botst vaak met de bedrijfseconomische belangen van de instelling. De medisch specialisten hebben vaak onvoldoende belangstelling voor die belangen.
Gezien de sterk concurrerende prijzen over de Nederlandse grens, proberen leveranciers zich steeds meer in de rol van kennispartner te wringen. Het gaat niet alleen om producten, maar ook om ‘sharing expertise’, stelt Huijsman. Peter Lafeber, Country Manager Netherlands voor Mindray, waarschuwt in dit verband de marktpartijen voor het innoverend vermogen van China. Óók daar vindt een transitie plaats: van pure productiebedrijven naar innovatieve bedrijven. “Van imitatie naar innovatie”, schetst hij. “Het Verre Oosten komt naar je toe”.

Tekst & Fotografie: Kim Sterenborg